Todo lo que DAIA puede hacer por tu negocio

Reúne ventas, margen, inventario y operación en un tablero que se actualiza solo, compara contra el período anterior y contra tu meta, y te deja bajar de un número general hasta la transacción que lo explica.

Vigila todos tus datos cada día y detecta lo que se salió del rango esperado, no de un umbral fijo sino de lo que es normal para ese producto, ese día y esa sucursal. Cada alerta llega valorizada en dinero.

Un laboratorio para probar decisiones antes de tomarlas: mueves precio, compra, inventario, promoción o demanda y ves el resultado proyectado en ingreso, margen y caja, con el rango de escenarios posibles.

Un motor que rastrea todo tu negocio buscando dinero dejado sobre la mesa (productos, clientes, sucursales, canales y cruces) y te entrega una lista rankeada por impacto estimado y por dificultad.

Va más allá de cuánto vendiste: descompone el cambio en tus ventas y te dice cuánto vino de precio, cuánto de volumen, cuánto de la mezcla de productos y cuánto de clientes nuevos o perdidos.

Proyecta tu demanda por producto, sucursal y período con modelos que aprenden tu estacionalidad, tus días fuertes, tus feriados y el efecto de las promociones. No te da un número suelto: te da un rango con su probabilidad.

Convierte la meta en un pronóstico: no solo cuánto llevas, sino la probabilidad de cerrar el mes cumpliendo y cuánto falta por día para lograrlo.

Descubre qué productos se compran juntos y con qué fuerza real, y convierte esos hallazgos en recomendaciones concretas de qué ofrecer, a quién y en qué momento.

Compara todos tus canales con el margen ya limpio de comisiones, costos de envío y devoluciones, para saber en cuál realmente ganas y en cuál solo facturas.

Mide el costo verdadero de las devoluciones (producto, logística y margen perdido) y encuentra los patrones: qué producto, qué proveedor, qué sucursal y qué clientes las concentran.

Estima cuánto cae tu demanda por cada quetzal que subes, producto por producto, y calcula el precio que maximiza tu margen, que casi nunca es el que maximiza tus unidades.

Calcula el margen real después de descuentos, comisiones, mermas y costos asignados, y persigue las fugas que no se ven en el estado de resultados: el descuento excesivo, el costo que subió sin avisar, el cliente que cuesta más de lo que deja.

Separa cuánto de la subida de tus costos es precio del proveedor, cuánto es que compraste más y cuánto es que cambiaste la mezcla. Sin esa separación, todo parece "inflación".

Construye el presupuesto a partir de tu propio comportamiento histórico, no de una copia del año pasado, y te avisa mes a mes hacia dónde vas a cerrar.

Proyecta tu saldo de caja semana a semana usando cómo te pagan de verdad tus clientes, no las fechas que dice la factura, y te muestra cuánto efectivo tienes atrapado en inventario y cobros.

Ordena tu cobranza por probabilidad de recuperar y por monto, no por antigüedad, y del otro lado te arma el calendario de pagos aprovechando los descuentos por pronto pago.

Traduce toda la operación a las cifras que ve una junta directiva y, sobre todo, identifica solo los tres o cuatro factores que de verdad están moviendo el resultado.

Una ficha completa por producto que junta ventas, margen, inventario, clientes y canales, y le pone etapa de ciclo de vida: si está despegando, madurando o muriendo.

Decide qué mantener, impulsar y retirar de todo el catálogo, midiendo antes cuánta de la venta de un producto se pasaría a otro si lo quitas y cuánta simplemente se perdería.

Maneja cada categoría como un negocio con su propio resultado: qué participación tiene, cuánto crece, cuánto margen aporta y qué tan productivo es el espacio que le das.

Mide si un producto nuevo de verdad sumó venta o solo se comió la de otro, y diseña combos calculando qué combinación levanta el margen sin regalar lo que ya se vendía solo.

Calcula cuánto pedir de cada producto considerando su demanda proyectada, qué tan errática es, lo que tarda tu proveedor y el nivel de servicio que quieres dar. También detecta cuándo conviene mover producto entre sucursales en vez de comprar.

Cuantifica el desperdicio en dinero y encuentra su patrón: qué producto, qué día, qué turno y qué sucursal lo generan. Además proyecta la merma esperada y cuánto bajaría ajustando compra o producción.

Arma la orden de compra por ti cruzando demanda proyectada, stock, tiempo de entrega real y presentaciones del proveedor, y te da munición para negociar: qué tanto te cumple cada uno y cuánto te cuesta su incumplimiento.

Ve la cadena completa como un sistema: dónde se pierde tiempo, dónde se acumula inventario y cuánto cuesta realmente poner cada producto en cada punto de venta.

Agrupa a tus clientes por cómo se comportan de verdad (cuándo compraron por última vez, qué tan seguido y cuánto gastan) y sigue a cada grupo mes a mes para ver si mejora o se enfría.

Calcula la probabilidad de que cada cliente deje de comprarte y cuánto vale recuperarlo, para que no gastes el mismo esfuerzo en quien se iba a quedar de todas formas.

Conecta lo que gastas en cada canal con lo que ese cliente termina dejando en el tiempo, no solo con su primera compra. Ahí es donde muchos canales baratos resultan caros.

Responde la pregunta incómoda: de todo lo que vendiste en promoción, cuánto no habrías vendido igual. Compara contra un grupo de control y descuenta lo que se le quitó a otros productos.

Compara el comportamiento de tus miembros contra clientes parecidos que no lo son, para saber si el programa realmente cambia su conducta o solo te está costando dinero con quienes ya te compraban.

Genera, cliente por cliente, qué ofrecerle, por qué canal y en qué momento, priorizando a quienes de verdad cambiarían su comportamiento por recibir el mensaje.

Lee todos los comentarios, encuestas y reseñas y los agrupa por tema automáticamente, y luego conecta cada tema con lo que ese cliente hizo después: volvió, gastó menos o no volvió.

Cruza tu demanda hora por hora con el personal y la capacidad que realmente tuviste, para mostrar dónde te sobró gente, dónde te faltó y cuánto te costó cada una de las dos cosas.

Compara sucursales de forma justa: ajusta por tamaño, tráfico, mezcla y zona, para que la diferencia que veas sea de gestión y no de contexto.

Revisa el cien por ciento de las transacciones en lugar de una muestra, y marca las que no encajan con el patrón de ese usuario, esa caja o ese turno, con un puntaje de riesgo para cada caso.

Pone tu desempeño en contexto. Si creciste 8% pero tu categoría creció 15%, el número solo nunca te lo iba a decir.

Estima cuánto vendería una sucursal en una zona antes de abrirla, a partir del comportamiento de las que ya tienes y de las características del lugar.

Mide cuánta de tu capacidad se está quedando vacía y por qué, y proyecta la demanda de la agenda por franja para que abras o cierres horarios con criterio y no por corazonada.

Mide a cada persona que genera ingreso por lo que de verdad importa: cuánto produce por hora disponible, qué margen deja y cuántos de sus clientes regresan.

Sigue tu ingreso recurrente y lo descompone en altas, bajas, subidas y bajadas de plan, y proyecta a cuánto vas a cerrar el año si el ritmo se mantiene.

Calcula el margen real de cada proyecto con las horas que de verdad se invirtieron, y avisa cuando un proyecto va camino a comerse su presupuesto antes de terminarlo.

Anticipa qué contratos están en riesgo de no renovarse, con suficiente tiempo para hacer algo, y muestra cuánto de tu ingreso depende de unos pocos clientes.

Sigue el ritmo de compra de cada cliente y avisa cuando alguno empieza a espaciarse o a bajar montos, mucho antes de que eso se note en el total del mes.

Detecta cuándo se está vendiendo por debajo de la lista autorizada y cuánto margen se está yendo en esos descuentos, cliente por cliente y vendedor por vendedor.

Mide cuánto de cada pedido entregas completo y a tiempo, y conecta cada faltante con el inventario que lo causó y con el cliente que lo sufrió.

Calcula cuánto cuesta atender a cada cliente y a cada ruta, y muestra a quiénes estás visitando de más y a quiénes no te está saliendo la visita.

Mide si la planta está haciendo lo planeado y dónde se está perdiendo: disponibilidad de la línea, ritmo de producción y calidad, los tres juntos en un solo indicador.

Compara lo que costó producir contra lo que debía costar según la receta, y separa cuánto de la diferencia fue precio del material, cuánto consumo de más y cuánto mano de obra.

Convierte el pronóstico de demanda en un plan de producción y una lista de compras con fechas, considerando lo que ya tienes, lo que tarda cada proveedor y cuánto aguanta la planta.

Mide cada campaña por lo que realmente produce: cuántos intentos hacen falta para lograr un contacto, cuántos contactos para un resultado, y qué canal y qué horario funcionan para cada tipo de cuenta.

Sigue la recuperación de cada cartera con la profundidad que exige un dueño de cartera: antigüedad, promesas cumplidas contra prometidas y cómo se mueven las cuentas entre tramos de mora.

Calcula el margen real de cada cuenta que operas, cargando lo que de verdad cuesta atenderla: horas de agente, minutos, entregas o casos, no un porcentaje repartido a ojo.

Mide a cada agente en igualdad de condiciones, con el mismo tipo de cartera y la misma dificultad, para que el ranking refleje desempeño y no la suerte de la asignación.

No solo te dice si incumpliste el SLA del mes pasado: proyecta a mitad de mes qué contratos van camino a incumplir y cuánta penalización está en juego, con tiempo para reaccionar.

Mide la efectividad real de la operación en calle: cuántos intentos hacen falta por entrega lograda, qué zonas y qué horarios fallan más, y cuánto te cuesta cada entrega.

Controla el flujo de casos como un proceso: cuántos entran, cuántos salen, cuánto se acumula y en qué paso se atoran, con el tiempo de resolución medido contra el plazo comprometido.

Proyecta cuántas llamadas, gestiones o casos vas a recibir por intervalo del día y calcula cuántos agentes necesitas en cada franja para cumplir el nivel de servicio sin pagar gente de más.

Le pone a cada cuenta una probabilidad de recuperación y un monto esperado, para que tus gestores empiecen por donde sí hay dinero y no por donde la lista los puso.

Estima qué agentes tienen mayor riesgo de renunciar en las próximas semanas y cuánto te cuesta cada salida en reclutamiento, capacitación y curva de aprendizaje perdida.